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集团企业财务管控模块构建探析
发布人:陈文超       发布日期:2017-12-05       信息来源:财务管理部
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       一、引言

       目前,国内不少企业通过并购方式来实现企业规模的快速扩张,以母子公司制为基本结构的企业集团在我国得到了迅猛的发展,也形成了一些具有相当规模和实力、发展前景良好的企业集团。但随着该类企业集团的不断发展壮大,拥有的子公司、分公司日益增多,其业务投资领域也开始呈现多元化、跨区域的态势,组织架构、管理层级等日趋复杂,资源调配、风险管控难度等也进一步加大,因此如何更好的实现对该类集团企业的财务监管,成为了目前许多企业集团管理层思考的问题。

       二、集团企业财务管理的目标和管控模块

       企业集团是一个复杂的经济组织,其财务管理模式会随着科技进步和企业的发展而不断变化,因此不可能有哪一种财务管理模式适用于所有企业,也不可能有某一种财务管理模式永远适用于某个企业。但作为企业集团而言,其实施财务监控的目的无外乎是为了保护其资产的安全完整,提高经营管理效率,保证其经营活动符合国家法律、法规和内部规章制度的要求,防止舞弊,控制风险等。为了实现上述目标,各企业集团会根据自身企业及业务特点,采取众多不同的财务管理模式和控制手段,但不管采用哪种管理模式,其管控的关注点和着眼点却基本一致,即为了提高企业财务管理水平,防范风险,会在企业财务人员管理、资金统筹管理、账务核算管理、全面预算管理、内部审计监督等方面实施一系列相互联系、相互制约的内控制度和管理措施。因此,对集团企业而言,如何做好集团企业在人员、资金、核算、预算、审计等方面的财务体系模块建设,对实现集团企业财务监控而言就具有非常重要的战略意义和现实价值。

       三、构建集团企业财务管控体系模块的具体措施

       针对企业集团在财务监管上的需要,集团总部要从财务人员管理、资金统筹管理、账务核算管理、全面预算管理、内部审计监督等管控模块方面着手,做好集团企业整体的财务监管。在上述各项财务管控模块的具体构建上,企业集团可从以下方面进行内控管理制度的设置:

       1、财务人员管理(人员约束——管人)

       集团企业所有财务工作的落实最终都是由财务人员完成的,因此合格的财务人员是集团企业实现财务监管有效性的首要条件,为保障集团企业财务人员的业务能力和执业水平符合企业要求,集团企业需要对系统内财务人员实行统一招聘和管理,具体可从以下几方面着手:

      (1)择优录用:集团企业财务人员应实行统一招聘、择优录用、考核上岗,以保证集团企业财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行。

       (2)统一管理:集团企业应建立内部财会人才库,实行对系统内财务人员的统一管理,集团和子公司主要财务人员的劳动关系、工资福利、业绩考核等均应放在集团企业总部,以保证各子公司财务人员的经济利益与其所在单位无关,确保财务人员在履行职务时能做到独立、客观、公正。

       (3)竞争性轮岗交流:集团企业要为财务人员创造公平、公开、公正的竞争环境,在条件允许的情况下,财务人员之间要进行竞争性岗位交流,通过竞争性轮岗交流,既有利于防范潜在的管控风险,又可做到人岗相适、配置合理,实现人尽其才、才尽其用,最大限度激发财务人员的工作活力,提高工作效率。

       (4)定期培训:为保证集团财务人员业务水平能与时俱进,适应集团企业的快速发展,集团企业应每年对系统内财务人员进行统一培训,通过有针对性的专业培训、有选择性的外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式,以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育,不断提高其综合素质和业务技能。

       (5)定期考评、奖优惩劣:集团企业所有财务人员的考核应以集团总部财务管理部的考核意见为主,并综合被服务单位意见,按考评结果确定其业绩、报酬、升迁或调离。

       2、资金统筹管理(资金约束——管钱)

       资金是企业的血液,是企业生产经营活动中最基本的要素,也是最容易出现管控风险的地方。因此,对企业集团而言,为降低资金管控风险,实现集团企业资金使用效率的最大化,在资金管控上必须实施强有力的集权。具体而言,在资金管控上集团企业应从以下五个方面设置内控制度,规范和细化资金监管流程:

       (1)统一账户管理,促进资金集中存放

       企业集团在资金管控上应采取集权模式,所有企业在银行开户均应由集团总部审批,同时为最大限度发挥企业集团资金的规模效应,提高集团企业资金的使用效率,集团企业还需实现系统内企业资金的集中监管或集中存放。

集团总部可以选择实力雄厚、信誉度高和网络分布广泛的商业银行作为合作银行,并要求下属企业根据需要在一家或多家签约银行开户,集团依托商业银行的资金清算系统和先进的网络支付方式,可实时了解掌握集团内所有企业账户信息和货币资金存量情况,必要时可根据集团需要将系统内所属企业的资金进行归集或有针对性的调剂。通过上述与商业银行的合作模式,既可消除因企业地点分散而带来的资金管理难度加大的问题,又可最大限度发挥集团企业资金的规模效应,提高集团企业资金使用效率。

       (2)加强现金预算

       企业要实现有效的可持续发展,就必须保留必要的现金储备,但对集团企业而言,其组织规模巨大、结构复杂,系统内各企业用款需求不同,因此要最大限度减少集团企业闲置资金,保持集团企业整体最佳现金持有量并做好与对外融资的匹配,就需要集团企业事先做好现金流量预算,将资金管理变被动为主动,克服资金使用的无序状况。

集团公司应根据企业特点,设置统一的现金流量预算表,并要求系统内各企业定期(按月、按季等)编制上报现金预算,同时为保障集团整体现金预算的精准度,集团企业还需按照各企业现金流量预算编制的准确率设置不同的奖惩标准。

       (3)资金统筹管理,统一对外融资审批

       为降低集团企业整体的财务费用支出,以防出现存贷两高的现象,集团企业应制定内部资金统筹管理制度。原则上,当系统内某公司存在融资需求时,所需资金应首先通过集团内部其他企业的盈余资金统筹调剂解决;在集团企业自身资金不足时,才允许各企业根据实际情况对外融资,但所有企业的对外融资事项均需由集团总部统一审批,最大限度降低企业的融资风险。

       (4)严格担保审批,防范潜在风险

       对企业集团而言,为降低潜在的财务风险,减少由担保引起的诉讼和财务危机,集团总部应制定严格的对外抵押担保审批制度,要求系统内所有企业对外提供抵押或担保时,必须报集团总部审批,集团总部在审批时要根据被担保企业的经营能力,充分考虑被担保单位的资信和偿债能力,审慎做出是否给予担保的决策。

       (5)制定现金分红制度,强化对经营成果的分享

       对企业集团而言,为了保证企业的发展后劲,维护集团股东利益的最大化,除做好对下属企业必要的财务监管外,还需要能最大限度分享投资企业带来的经营利润和财务成果。因此,出于合理配置公司资金、减少股东税负的考量,同时也为了降低下属企业无效或低效投资的行为,集团企业还需制定统一的利润分配管理制度,并根据各企业投资计划和资金库存情况,对资金充裕的企业及时作出现金分红决策。另外,为了防止下属企业管理层发生假公济私、公私不分的行为,集团企业还需出台制度,规范所有企业的非经营性行为,并要求各企业遇到与生产经营无关的公益、救济性捐赠或非公益性捐赠、赞助时,必须事先报集团总部批准,以便最大限度维护股东利益。

       3、财务核算管理(账务约束——管账)

       对集团企业而言,总部管理层要在瞬息万变的市场环境中及时做出正确的经营决策,就需要财务职能部门能及时提供准确有效的财务数据作为支撑。因此,为保证集团企业财务信息上下传递的及时性、准确性、有效性,集团企业就需要从账务核算管控上着手,在以下几方面做好顶层设计:

       (1)统一集团财务管理制度、会计政策和会计核算口径

       为保证整个集团会计信息的质量,集团企业应制订统一的财务管理制度和会计核算政策,并通过设置统一的会计核算科目明细、科目编码,设置统一的固定资产折旧年限、房地产核算政策等,以此来实现集团系统内各企业账务核算的规范性,确保集团财务信息的真实性和可比性,杜绝人为操纵财务数据、调节利润现象的发生。

       (2)建立统一的财务信息化管控平台

       统一会计核算制度与政策只是规范集团企业账务核算管理的基础,要保证集团企业财务信息传递的准确和及时,集团企业还需要充分利用互联网和大型集团化财务管理软件,对集团所有企业的账务核算进行实时的监督和管理。

       集团企业可通过采用国内较为成熟的金蝶EAS、用友NC等集团型财务软件,搭建企业的财务信息化管控平台,通过统一的财务核算平台,实现集团范围内所有企业财务信息的实时共享;同时,通过集团财务软件系统,集团企业还可通过在财务软件中进行流程性的设计,实现对各企业在财务核算、资金管理、预算管理等方面的控制,尽可能减少财务数据被人为操纵的可能,从根本上保障财务数据的可靠性。

       (3)制定规范统一的财务报告格式和对比分析体系

       为方便集团企业快速发现企业经营中存在的问题,集团企业还需制定统一规范的财务报告格式和对比分析体系,并通过财务信息化系统,将各企业上报的财务数据进行快速有效提炼,将数据转换成简便易懂的财务分析图表,从而帮助集团企业及时了解系统内各企业在经营过程中存在的各种风险和问题。

       4、全面预算管理(预算约束——管经营)

       集团企业自身战略目标的实现是由全系统,特别是下属企业完成的,要实现集团企业整体的战略目标,集团就需要将总部的目标通过更为细化的经营计划和财务预算转化为清晰的具体数据,并将相关数据分解到各企业去完成。因此,企业集团就需要制定全面预算管理制度,通过预算编制的方式将集团的目标数据分解到各企业。为保障集团企业预算管控真正发挥作用,集团企业可从以下几方面进行方案设计:

       (1)建立预算管理组织体系

       为保证企业集团预算编制和管理的权威性和严肃性,企业集团应出台全面预算管理制度,并成立以集团公司董事长或总经理为第一责任人的预算管理委员会,通过集团管理层的直接参与,来协调各预算管理部门和预算编制单位的关系,明确职责和工作任务,确保预算工作的顺利开展。

       (2)全员参与

       集团企业预算的编制,涉及到集团和各下属企业经营管理的各个部门,因此集团企业在推行编制预算时,要做好宣传工作并发动系统内所有员工全员参与,要坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识。

       (3)建立和完善符合集团企业特点的预算指标

       为保证预算管理的正常运行,集团企业应参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合企业自身情况建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的预算指标体系。

       (4)将预算与各责任单位的奖惩挂钩

       为实现预算管理的激励与约束作用,集团企业还需将各企业的预算数据作为其责任人或责任团队的考核依据,通过将预算的完成情况与各企业责任人或责任团队的个人利益挂钩,实现集团企业战略、预算、业绩评价三位一体的有效集团管控体系,最终将集团企业全面预算落到实处。

       5、内部审计监督

       集团企业组织架构和管理层级的复杂性,决定了其管控手段和管控难度不同于单个企业,因此在做好以上相关顶层制度构建设计的同时,还需要通过定期和不定期的内部审计监督,来保证上述制度在实际操作中能落在实处。

       (1)做好内审监督的顶层设计

       集团企业需要制定内部审计监督制度,并成立由董事会或监事会领导的专门内审部门,通过内部审计来定期检查系统内各企业在贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的情况;并通过检查子公司财务会计资料,验证子公司财务会计报告的真实性、合法性。

       (2)审计创新

       为更大限度发挥审计职能,集团企业的内部审计不应仅仅局限于“查错防弊” 和账务审计领域,而是需要进行创新,要从管理当局的角度思考企业自身内部审计的价值,通过不断挖掘企业内部审计的深度和广度(如在制定年度审计计划时,可考虑实施工程专项审计、采购专项审计、人力资源专项审计等),提高审计监督范围的广度和深度。

       (3)发挥部门协同的作用

       为弥补内审部门人员知识构成局限于财务领域,对其他具体行业或业务过程不甚了解的缺陷,集团企业在进行内部审计时,审计项目组成员的构成不能仅仅局限于审计部门本身,而应根据审计项目的不同,从其他部门如工程部、销售部等部门甚至从下属企业抽调专业人士组成审计小组,通过不同部门间的优势互补,实现内审效益的最大化。

       四、华阳彩票财务管控的提升建议

       目前,华阳彩票在财务人员管理、资金统筹管理、财务预算管理、内部审计监督等方面出台了一系列的内控制度;但在账务核算管控上,系统内各企业使用的财务核算软件系统陈旧、功能落后,软件型号五花八门且均为单机版,公司总部也未强制统一各企业的会计核算政策和核算办法,各企业财务核算也存在一定的随意性,公司整体财务信息的规范性、严肃性、有效性和数据传递的及时性得不到保障,影响了公司经营管理效率的提高,加大了公司财务管控的风险和难度,对公司以后的发展形成了一定制约。

       下一步,华阳彩票可从规范企业账务核算的角度,通过制定统一的会计核算办法和使用统一的财务核算软件,实现总部对系统内各企业业务数据、盈利情况、财务状况等各方面数据的全面监控与获取,通过财务管控一体化平台的搭建提升企业的管理能力,使公司财务信息的传递能够更加标准、规范、系统和及时,以支持企业的可持续发展和领导决策。
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